Ferramentas de Apoio ao BPM - BizAgi Process Modeler

BizAgi Process Modeler é uma ferramenta para criação de fluxogramas, mapas mentais e diagramas em geral. Ela permite aos usuários organizar graficamente vários processos e as relações existentes em cada etapa. Essa estruturação é uma maneira eficiente de visualizar um processo como um todo, identificando problemas e apontando a solução para eles.

Os conceitos ficam dispostos em caixas e as relações entre eles são especificadas por meio de frases de ligação, que unem cada um dos conceitos. A interface do programa é bem intuitiva, contendo todas as ferramentas para criação de diagramas e fluxogramas.

Modo Avançado

O programa opera em dois modos, básico e avançado.
O modo avançado oferece mais opções para melhor caracterizar o seu fluxograma, Incluir tarefas,relacionar a serviços apontar para um usuário, entre outras.

A inserção dos objetos podem ser feitas via interface, drag and drop, simplesmente arrastando e soltando os objetos.

A visualização de modelos, processos e todas as relações existentes entre eles pode ser distinguida por cores, deixando a representação gráfica mais detalhada e compreensível. Após a criação dos mapas e fluxos, o projeto pode ser salvo no formato PNG, JPG, BMP, DOC ou PDF.

Fonte: 

trechos deste texto e imagens foram retirados do sítio http://www.baixaki.com.br/download/bizagi-process-modeler.htm

BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformaçãoe inovação nas organizações.

Olá pessoal, hoje trago uma entrevista feita a Elo por Jan vom Brocke que é Professor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informação na Universidade de Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management. Segue a entrevista.

Elo: Em novembro, teremos o 5º Seminário Internacional BPM Global Trends, no qual você será um dos palestrantes, trabalhando o tema “Trazendo BPM para

a Alta Administração”. Hoje, o que você acredita que seja a maior dificuldade das organizações, tanto públicas quanto privadas, em conseguir dar uma visão mais

estratégica ao BPM?

Jan: É a criação de valor. Infelizmente, um número de abordagens é rotulado como BPM, mas não são verdadeiramente Gestão de Processos. Eles seriam melhor classificados como modelagem de processos, por exemplo. Um modelo sozinho não cria um valor positivo a não ser que você comece a fazer algo com este modelo e dê a ele um bom direcionamento. BPM,

quando trabalhado adequadamente, é uma abordagem muito poderosa para gerenciar a transformação e inovação nas organizações. Uma vez que você consegue demonstrar isso na sua organização, o reconhecimento estratégico de BPM aparecerá.

E: Em seus trabalhos, você aborda a visão dos 10 princípios para um bom BPM. Como você chegou a estes princípios e como, de uma forma geral, eles podem melhorar a aplicação de BPM nas organizações?

J: Eu desenvolvi esses princípios juntamente com colegas e parceiros de negócios em um de nossos grupos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envolvendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na área academica e no mercado. Conduzimos seções de grupos focais que coletaram boas e más práticas que cada um de nós vivenciamos. Em seguida, agrupamos e consolidamos os resultados em diversas rodadas de discussão e revisão, resultando na lista dos 10 princípios. Esses princípios melhoram a aplicação de BPM Jan vom Brocke Professor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informação na Universidade de Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management. 19 nas organizações porque eles resumem o que você precisa considerar para conseguir implementar BPM com sucesso. Esses princípios são baseados no conhecimento obtido com pesquisa e prática nas ultimas décadas. Os princípios tornam o conhecimento acessível, pois dão uma representação bastante concisa deste conhecimento: fácil de entender e simples de aplicar ao delimitar a aplicação de BPM.

E: Com base nesses 10 princípios, qual seria o principal erro das organizações na adoção de uma estratégia voltada para BPM que faz com que as organizações tenham ainda uma adoção mais operacional de processos?

J: O principal erro das organizações é perder o “princípio do propósito”. Várias organizações adotam BPM no formato em que foram ensinadas a aplicar, como outros fazem, ou como consultores estão prontos para vender. Essas práticas resultam em modelos, fluxos de trabalho e simulações que lutam para conseguir atenção do corpo executivo da organização. Nós recomendamos que se comece sempre com o entendimento do propósito de uma iniciativa estratégica, para depois determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de forma que seja possível cumprir esse propósito considerando o contexto específico da organização. O desafio é dominar o crescimento, por exemplo, em termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou é promover a capacidade de inovação de uma organização? Nós precisamos conectar as iniciativas de BPM com questões estratégicas, pois BPM pode contribuir com essas questões. Posteriormente, precisamos definir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como é expresso no princípio do holismo. Muitas vezes, as medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a questões organizacionais, como expressado nos princípios de habilitação, institucionalização e envolvimento. Decisões posteriores, como a das ferramentas que serão aplicadas, serão tomadas em seguida. 

E: Como você avalia a comunicação dentro desses princípios e como deve ser utilizada pela Alta Administração para ampliar a visão por processos dentro das organizações?

J: Eu vivenciei muitas situações nas quais esses princípios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da organização, na verdade, em todos os níveis. A maior vantagem pode ser o nível de abstração, o qual é bastante adequado para capturar todos os aspectos relevantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as pessoas acham que é fácil de entender. Uma vez que você segue os princípios, BPM é muito mais apreciado, já que você o apresenta (e determina) como uma forma de contribuir para as questões estratégicas significativas e relevantes de toda a empresa. Você abstrai dos detalhes (técnicos), mas claramente demonstra como BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser organizado. Se você possui 30 minutos para apresentar BPM para a diretoria executiva, este é o formato que você deve utilizar, e os 10 princípios servem como um check-list, dando a certeza que você abordou todos os aspectos importantes.

E: Um dos princípios busca trabalhar a questão do engajamento das pessoas nas organizações para garantir um bom BPM. Quais são os principais erros hoje cometidos pelos gestores que impedem que os demais colaboradores se motivem e adotem BPM?

J: Quando BPM está configurado como um projeto, por exemplo, em algum lugar do departamento de TI para “otimizar” algum processo, a exclusão é pré-determinada. Ao reconhecer isso, as organizações começam a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram em questões como “como eu posso vender BPM?” ou “como eu posso motivar as pessoas a comprarem?”. Claramente, esta não é a forma correta de fazer. Na verdade, nós aconselhamos a começarem da outra ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois providenciem as ferramentas que irão ajuda-las a realizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso é muito natural na gestão, mas BPM não considerou que isso tenha sido suficiente nos últimos anos. Em nossos princípios, em particular, nós cobrimos isso através do princípio de institucionalização e do princípio de engajamento. 

E: Na sua opinião, qual é a importância de se customizar a governança para que a implementação das iniciativas de BPM sejam promissoras?

J: Claramente, customizar a governança é essencial. Primeiramente, a governança é essencial para (como mencionei acima) tornar as pessoas responsáveis e responsabilizá-las pelos seus esforços em BPM. Segundo, a estrutura de governança precisa encaixar nas necessidades da organização. Em nossos princípios, 20 nós trabalhamos isso através do princípio de consciência

do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto da organização. Não se deve seguir uma abordagem de “receita de bolo”. Infelizmente, essas “receitas de bolo” são o que a maioria dos consultores gosta de vender e o que deixa os tomadores de decisão felizes também (à primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos colaterais de uma governança errada pode produzir

um esforço muito maior posteriormente (em vez de tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de governança personalizada). Fatores que precisam ser incluídos são, por exemplo, o tamanho e a cultura de uma organização bem como a estrutura organizacional existente. Além disso, o “estado de espírito” da organização, como por exemplo, determinada pela situação econômica ou projetos existentes, influencia na abordagem correta de BPM.

E: O que você espera trazer para os brasileiros na sua palestra e workshop no 5º Seminário Internacional BPM Global Trends?

J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar corretamente o alcance e o escopo de BPM para que os participantes sejam bem sucedidos em suas organizações. O Brasil possui um mercado fascinante, com oportunidades inacreditáveis, mas muito desafiadoras no futuro. Eu sei, através de exemplos de consultorias no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem

determinados, pode ajudar muito as organizações a se beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus desafios. Estou realmente muito ansioso para o seminário.

Fonte: Revista BPM em Foco

BPM CBOK Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge(Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento)

Agora que sabemos exatamente o que é BPM , vamos adicionar mais uma sigla neste nosso baú de acrônimos, o CBOK(Common Body of Knowledge).
CBOK é um guia de boas práticas produzido pela ABPMP(associação internacional de profissionais de BPM), este documento é dividido em 9 capítulos, cada um trata de uma área de conhecimento, todas inter-relacionadas e complementares.

as definições a seguir foram retiradas do livro "Guia para Formação de Analistas de Processos", Gart Capote - 2011

1.      Gerenciamento de Processos

2.      Modelagem de Processos

3.      Análise de Processos

4.      Desenho de Processos

5.      Gerenciamento de Desempenho

6.      Transformação de Processos

7.      Organização de Processos

8.      Gerenciamento de Processos Corporativos

9.      Tecnologias de Gerenciamento de Processos

Área 1 - Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais definições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Definições como;

O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta área de conhecimento traz para a comunidade profissional internacional é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e não apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Área 2 - Modelagem de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio. Ou seja, nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas a sua diagramação.  As diferenças entre modelo e diagrama serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem de Processos”. Outro ponto importante relacionado a esta área de conhecimento do BPM CBOK é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.

Área 3 - Análise de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Neste capítulo são apresentadas atividades que buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a definição de necessidades do negócio.

É nesta área de conhecimento que estão cobertas as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise “As Is” (Como é).

nos próximos posts irei seguir com as definições das demais áreas de conhecimento especificadas no CBOK.

até mais.

Erasmo Sena

Fontes: 
http://www.abpmp-br.org/
http://www.mundobpm.com/
www.esaf.fazenda.gov.br - gestão por processos
"Guia para Formação de Analistas de Processos", Gart Capote - 2011

Gestão por Processos: Um caso de Sucesso

Hoje venho trazer para vocês o depoimento de Paulo Ivan Mello  que é gerente de processos e qualidade na Serasa Experian. Nesse depoimento ele mostra como funciona o processo de gestão em sua empresa, que vem ilustrar um caso de implantação de BPM.

Paulo Ivan Mello

Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian

     Na Serasa Experian, temos uma visão consistente de geração de resultados em todas as nossas etapas de negócio, de forma que todos estão envolvidos e engajados na mesma direção, com a preocupação de que temos o melhor processo possível e necessário para cada etapa do nosso negócio. 

   Adotamos uma organização funcional e que estimula que todos entendam como os processos funcionam, o que melhora as interfaces entre as diversas áreas, a fim de que se obtenham os melhores resultados. Recentemente,implementamos o desenho e compartilhamento de todos os processos da empresa em um formato bastante didático.Um ponto importantíssimo é nossa área de apoio para estimular o tema na organização com a apresentação de workshops, treinamentos, consultoria interna e comunicação, além de cada funcionário ser responsável pela visão horizontal do seu processo, independente do organograma.

     A adoção da visão por processos trouxe uma efetiva melhora na gestão dos nossos processos, garantindo a gestão do conhecimento, a medição dos resultados dos processos e o monitoramento, de forma a conseguir identificar oportunidades de melhorias e também mudanças relevantes para a execução. Trabalhando dessa forma, conseguimos que as entregas para os clientes sejam mais consistentes e mais rápidas, aumentando a satisfação.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO

     A priorização é um tema muito importante para a organização, pois temos uma dinâmica de mercado bastante acelerada, de forma que precisamos estar efetivamente atentos ao que está acontecendo para conseguirmos resultados efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso desdobramento da estratégia, com a criação de mapas estratégicos e mapas de contribuição que são usados continuamente para direcionar a execução das nossas ações.     Com isso, temos a operacionalização eficaz da estratégica da nossa organização, com resultados acima da média de mercado.

MENSURAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE RESULTADOS

     Temos a mensuração dos resultados internos por meio de análise de ganhos, sejam eles financeiros, de confiabilidade, de tempo de resposta, de riscos ou de satisfação de clientes, desde o momento em que o projeto teve início ou 22 continuamente. 

      O monitoramento e avaliação dos resultados da nossa execução de estratégia ocorrem por meio de avaliação de indicadores gerenciais, que são discutidos mensalmente por todo o time de gestão da empresa. Caso seus resultados não sejam suficientes, são criados planos de ação de curto, médio e longo prazo. Além disso, temos uma comunicação desses resultados de forma consolidada para todo o grupo de gestão da organização.

   Trimestralmente, existe uma análise crítica da alta direção sobre a execução da estratégia, de forma a decidir pelo direcionamento de ações que eventualmente precisem de cuidados especiais. Para os clientes externos, temos a medição por meio do NPS – Net Promoter Score -, em que se avalia a lealdade dos nossos clientes para com os nossos serviços. Nessas avaliações, os resultados têm sido bastante efetivos.

RECONHECIMENTO 

    Gestão é um tema histórico da organização e já recebemos o reconhecimento de premiações nacionais, como o Prêmio Nacional da Qualidade, por três vezes, e internacionais, como o Prêmio Ibero Americano, por duas vezes. 

    Também temos um longo histórico de gestão baseada em resultados, com o uso de indicadores gerenciais. Contudo, como gestão é um tema em constante evolução, sempre buscamos no mercado o que temos de referência e também como podemos obter as melhores práticas e resultados. Atualmente, temos um modelo de indicadores que estimula a previsibilidade e análise de causa para conseguirmos manter as entregas em um patamar diferenciado, um sistema de gestão da qualidade com as melhores práticas, como a medição contínua da maturidade dos nossos processos, de forma a priorizarmos a nossa energia, e times consultivos para projetos de processos e de melhoria.

PERSPECTIVAS FUTURAS

     Estamos em constante evolução e acompanhamos o que vem acontecendo no mundo acerca do tema. O nosso maior desafio no momento é conseguir fazer que os resultados sejam obtidos com uma velocidade maior e com mais inteligência, reforçando a criação de valor do negócio para nossos clientes cada vez mais em um patamar mais elevado.

   Gestão é um tema histórico da organização e já recebemos o reconhecimento de premiações nacionais, como o Prêmio Nacional da Qualidade, por três vezes, e internacionais, como o Prêmio Ibero Americano, por duas vezes. 

Fonte: http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/themes/BPM/revistas/BPMemFoco-edicao1.pdf

Sopa de letrinhas

Sopa de letrinhas

Hoje o post vem um pouco diferente, sempre que se deseja aprofundar em um tema, é importante conhecer algumas das vertentes que englobam esse tema, então uma sopa de letrinhas é sempre bem vinda para tal finalidade.
BPM significa Business Process Management, ou seja: Gerenciamento de processos de negócio, então para compreender tal significado é importante antes compreender o que são processos e negócios.

Processo, segundo o http://www.dicio.com.br/processo/ (dicionário online) é uma ação que expressa continuidade na realização de determinada atividade, ou ato prolongado e contínuo, em que há uma sequência constante cujos procedimentos apresentam certa unidade ou se desenvolvem de modo regular,portanto o processo em uma organização é algo contínuo, e como tal, deve estar sempre sujeito a análises afim de aprimoramento.

Em seguida ainda em BPM temos negócio, o que deixa claro que seja direta ou indiretamente, um dos intuitos do uso e estudo de BPM é justamente melhorar os negócios da organização, para que a mesma tenha melhor retorno, seja ela uma organização com fins lucrativos ou não, já que esse ganho pode ser recebido de outras formas como em bem estar para os funcionários ou menos poluição ao meio ambiente por parte da organização.

Quando unimos os dois conceitos temos processos de negócio, que tem como principal característica ultrapassar limites funcionais, ou seja, são processos mais lapidados do ponto de vista da administração, pois podem envolver(e em geral o fazem) várias áreas de conhecimento e produção.

BPMS agrega o conceito de sistemas à BPM, ou seja, trata de sistemas que auxiliam de alguma maneira a utilização da BPM por parte de alguma organização, como controlar e melhorar de alguma maneira os processos da mesma.


Em seguida temos BPMN(Business Process Modeling Notation), que se refere a uma notação padrão para definir um fluxo ponta a ponta de um processo de negócio, muito utilizado atualmente por empresas que desenvolvem BPMS, e portanto crucial para o mercado atual.

Tendências em BPMS

Tendências em BPMS

Paul Harmon¹

Traduzido por Elisa Baruffi 

Eu passei a maior parte da semana passada em Monterey, California, participando de uma nova conferência em gestão de processos, bpmNEXT. A ideia original dessa conferência foi de Bruce Silver e Nathanial Palmer². Diferente de outras conferências de gestão de processos que procuram cobrir uma vasta gama de tópicos em gestão de processos, esta conferência era focada em tecnologia de softwares de BPM – e mais especificamente, em novas tecnologias que ajudarão a definir a próxima geração de sistemas BPMS.

Você pode pensar na conferência como uma longa série de apresentação de fornecedores, com esta diferença: os apresentadores eram os Diretores Técnicos das empresas que estavam representando. Em muitos casos, as discussões entre especialistas técnicos eram tão valiosas quanto as apresentações propriamente ditas. Eu tive o prazer de palestrar na conferência e busquei apresentar uma visão geral do mundo de processos durante a última década. Para classificar a faixa de mudança ocorrida, organizei minha análise em termos de três tipos de mudança às quais apresento descritas na Figura 1.

Primeiro, houve uma mudança no tipo dos problemas de processos que as pessoas de negócio estão tentando resolver. Por exemplo, as pessoas de negócio migraram de um cenário onde resolviam de uma forma mais ou menos estável, processos procedimentais, para um cenário onde tentam construir soluções para processos mais dinâmicos.

Segundo, houve uma mudança nos tipos de ferramentas de softwares que os fornecedores estão oferecendo, variando de ferramentas de workflow (ou fluxos de trabalho) para suítes que combinam workflows, EAI (Enterprise Application Integration), regras de negócio e mineração de processos.

Te r c e i r o , h o u v e u m a m u d a n ç a n a infraestrutura ou plataformas a que as organizações têm recorrido. Saímos de ferramentas de workflow baseadas em um ambiente cliente-servidor para ferramentas de workflow oferecidas como serviço na nuvem.

A figura 1 dificilmente lista todas as mudanças, mas consegue listar o suficiente para reforçar os argumentos de que o mercado de processos não é um mercado simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.

Toda essa mudança tornou impossível apontar para uma linha final de softwares de BPM. Ao invés disso, temos testemunhado a evolução contínua na abordagem dos problemas e nas ferramentas disponíveis para abordá-los. E estamos caminhando para um futuro de muito mais mudanças.

No decorrer de dois dias, 80 participantes ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo uma pesquisa ou um produto específico que oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o mercado de BPMS está seguindo. Em um esforço para entender o que eu estava escutando, eu sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas tendências nos círculos maiores e, em seguida, tentei incluir temas específicos nos círculos menores.

Por exemplo, um tema que emerge da conferência é que o BPMN 2.0 está começando a impactar nos produtos de BPMS. A versão anterior do BPMN era a notação, mas não possuía nenhuma semântica subjacente rigorosa. O BPMN 2.0 possui e, desde o seu lançamento, fornecedores começaram a incorporar uma engenharia reversa em produtos que não era possível com produtos anteriores. Agora é muito mais fácil manter as coisas em sincronia.

A Nuvem e as Mídias Sociais

A i n d a m a i s i m p o r t a n t e é o p a p e l desempenhado pela Nuvem e pelas Mídias Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por pensar que todos os produtos de BPMS estão próximos a se tornarem produtos na Nuvem. Além disso, parece provável que os indivíduos serão cada vez mais capazes de interagir com os produtos de BPMS, quer no curso de desenvolvimento de novas soluções para processos ou durante a aplicação da automação de processos, de praticamente qualquer lugar. Imagine um gerente que esteja viajando, que verifica o desempenho de uma aplicação, e possa fazer atualizações de instruções através de seu celular ou iPad.

Alguns apresentadores discutiram produtos de BPMS que facilitam a diagramação e geração de aplicações de processos desenhados em BPMN e a inseri-los em vários dispositivos.

Fomos apresentados a vários bons exemplos de como os usuários poderão fazer alterações ou como utilitários poderão captar as mudanças e encaminhá-las de volta para a aplicação base, mantendo os dois em sincronia.

Tornando o BPMS Fácil

Houve várias discussões e várias apresentações de programas demonstrativos de como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais fácil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e Fingar sobre BPM, houve várias discussões de como seria possível para os gerentes de negócio criar e manter as aplicações de processos. Por volta de 2008 quase tudo o que foi discutido naquela época tinha desaparecido e a nova ênfase era nos produtos de BPMS que somente um desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS que hoje são oferecidos pra IBM, Oracle e SAP, dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla variedade de novos produtos de BPMS apareceu e os melhores estão direcionados aos usuários finais ou gerentes, dos quais é esperada a adaptação ou melhoria dinâmica do processo em tempo real. Voltando dessa conferência, estou inclinado a dizer que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e usuários finais está viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS que estão chegando ao mercado.

Nós vimos novas ferramentas, por exemplo, que oferecem processos simples que poderiam ser rapidamente adaptados pelo usuário, e vimos aplicações verticais nas quais o usuário poderia implementar modificações conforme o processo fosse executado em novas situações.

“o mercado de processos não é um mercado simples, e as mudanças têm sido tão implacáveis que não seria nenhuma surpresa que o mercado não tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.”

Gestão de Casos Adaptáveis

Outro grande tema da conferência foi a Gestão de Casos Adaptáveis (Adaptative Case Management ou ACM). A ideia aqui é criar ferramentas de software que podem suportar processos que estão em constante mudança. Uma abordagem que foi amplamente discutida, por exemplo, é a preparação de um menu que contemple uma grande diversidade de templates de tarefa. Quando um usuário se  eparar com um novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo coordenando via Web) reúne e sequencia o conjunto de tarefas para o processo que acreditam ser a melhor solução para o oblema. Uma vez que esse processo único seja criado em uma ferramenta, o indivíduo ou grupo começa a executar o processo. A qualquer momento, durante a execução, o individuo ou o grupo pode modificar ou estender as tarefas, reorganizá-las ou criar novas tarefas, capturando as mudanças para uso futuro de outros usuários.

Obviamente, todo este fermento está em um contexto mais amplo de novas interfaces e em um ambiente de mídia social operando dentro de uma nuvem. Por exemplo, um corretor imobiliário hipotético usa seu iPad para puxar uma lista de possíveis tarefas de uma lista mantida em um aplicativo de BPMS da imobiliária em funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de acordo com o problema que está enfrentando e trabalha através de um checklist da tarefa que também está baixado no seu iPad ou smartphone. À medida que as exceções aparecem, elas são gravadas no smartphone e armazenadas no aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por outros corretores de imóveis. (Conforme eu escutava alguns dos aplicativos descritos, eu entendi que alguns fornecedores estão começando a focar em verticais porque a melhor maneira de adaptar aplicativos que podem ser muito sensíveis a problemas específicos é entender profundamente esses problemas – como só alguém especializado em uma vertical de mercado pode fazer).

Outros apresentadores abordaram temas como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em que um aplicativo em execução no seu smartphone desencadeia mudanças no termostato da sua casa ou escritório. Ou o aplicativo de BPMS relata a você informações do sensor sobre possíveis ações.

“ideia de desenvolvimento 

por gerentes e usuários 

finais está viva e bem 

presente em alguns dos 

novos produtos de BPMS 

que estão chegando 

ao mercado”.

Dados, Regras e Análises

Muitos dos fornecedores, incluindo grandes como IBM e Oracle, estão focados em uma maior integração entre BPM e base de dados, tirando vantagem do Big Data, que está sendo gerado pelos milhões de usuários de smartphones e iPads, para informar os processos de negócios das coisas que os colaboradores podem considerar conforme eles resolvem problemas específicos. De fato, como um dos apresentadores enfatizou, aplicações modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave.

Ainda outro tema discutido durante a conferência foi o papel da gestão de regras, análises e decisões. A maior parte dos vários links apresentados e grande parte da inteligência que os fornecedores estavam discutindo depende do uso de regras e técnicas de inferência para adaptar 

processos para situações específicas. Um apresentador discutiu camadas de sensores e monitores, cada um com algumas poucas regras que gradualmente garantem os dados, os analisa e determina o que deveria ser feito posteriormente, através de conexões wireless, para decisões e ações humanas.

Também houve a discussão do uso de técnicas de mineração de processos para ajudar os fornecedores que tentam desenvolver aplicações onde os dados já existem ou para melhorar aplicações onde os dados são acumulados.

A apresentação votada como a melhor pelos participantes foi sobre Mineração de Processos, por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon, que descrevem como uma ferramenta de BPMS que incorpora a mineração de processos pode, juntamente com outras coisas, rever ocorrências constantemente, determinar quando gargalos ou exceções estão impactando o fluxo do processo e alertar o gestor do processo.

BPM Next

O Mercado de BPMS tem se consolidado um pouco. Ferramentas de softwares como as atualmente oferecidas pela IBM e Oracle representam impressionantes sínteses das mais diversas técnicas. No geral, no entanto, esses grandes pacotes de BPMS são mais focados em promover a plataforma para o desenvolvimento de processos de negócios por desenvolvedores de TI.

Enquanto grandes fornecedores estão buscando consolidar a primeira geração de produtos, um pequeno grupo de fornecedores está ocupado criando uma nova geração de ferramentas projetada para rodar em nuvem, projetada para ser acessada por qualquer variedade de hardwares e, mais importante, projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos modificada, por usuários finais enquanto eles executam processos de negócios.

“aplicações modernas de BPMS 

devem, rotineiramente, estabelecer 

modelos de dados permitindo que 

outros modelos sejam preparados para 

considerar novas formas de 

proporcionar ou ampliar os dados 

utilizados por processos-chave.”

Obviamente, a primeira e segunda geração de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma pode ser amplamente utilizada. Para os profissionais, no entanto, a grande mensagem é que o mercado de BPMS não está nem próximo de se estabelecer. Há muito mais por vir e que vai expandir o que podemos fazer em todas as diferentes direções. Eu já estou ansioso para a próxima conferência bpmNEXT³. 

Este artigo foi retirado da revista BPM em Foco Ano 1 Edição 1 página 11.

MELHORIA DE PROCESSOS PELO BPM

  Olá, hoje trago um texto de Letícia Cristina Dias de Vasconcelos que mostra um pouco mais do BPM e como esse conceito ajuda na melhoria de processos nos âmbitos empresarial e de negócios. 

      Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de Negócio ou, ainda, (Business Process  Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar,publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos,aplicações, documentos e outras fontes de informação.

   A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.

  O termo ‘processos operacionais’ se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de ‘processos de decisão estratégica’, os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não era as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.

   A Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo “Don’t automate, obliterate” pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process  Management).

   É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. Primeiramente, o BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluíram a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). Segundo, os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos etc. Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.

   O BPM, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.

    O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.

  Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e o desempenho dos processos, e assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.

São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentas necessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.

    Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.

    A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatiza processos, rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.

    A modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notação trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.

Fonte: MELHORIA DE PROCESSOS PELO BPM