Escrito por: Michael Rosemann
Tradução: Rafael Freire
Fonte:
Revista BPM em foco 4ª edição
Prof Michael Rosemann não está surpreso em ver BPM na lista das disciplinas de gestão que estão entrando na sarjeta da desilusão. Já faz tempo que os seus praticantes têm utilizado BPM apenas para explotar processos de negócios existentes. É hora de começar a explorar também – e tornar BPM emocionante de novo!
Seguindo a linhagem de Reengenharia de Processos de Negócios, Pensamento Sistêmico e Gestão da Qualidade, BPM se desenvolveu completamente como uma disciplina de gestão. Profundamente enraizado no movimento de melhoria contínua, BPM tem provado o seu valor para a melhoria
dos processos de negócio. Mas será que BPM também tem o que é preciso para impulsionar a inovação e o pensamento disruptivo?
“Nós sabemos como modelar, analisar, automatizar e agilizar processos. Entendemos como BPM pode nos ajudar a resolver problemas identificados nos processos. Na verdade, suas capacitações hoje em dia podem ser consideradas
uma commodity. No entanto, até agora, BPM como disciplina não foi bom no suporte na condução de iniciativas direcionadas por uma oportunidade, ao invés de direcionadas por problemas. Eu acredito que esta deva ser a próxima área de interesse em BPM para que este permaneça relevante dentro de organizações que procuram novas abordagens”
EXPLOTAÇÃO E EXPLORAÇÃO
A ambidestria do negócio é o balanceamento entre a explotação e a exploração: a primeira é focada em garantir a excelência transacional com uma concentração típica na redução de custos, a segunda baseia-se na excelência transformacional visando gerar receita líquida. E as organizações precisam estar aptas a fazer as duas coisas ao mesmo tempo, mesmo se elas requerem capacitações diferentes.
“A ‘explotação de processos’ diz respeito à visão Inside-Out, reativa, e gestão de processos direcionada por problemas. Explotação examina um processo e corrige o que está errado. Eu chamo isso de fator de higiene organizacional: isto não anima os clientes ou os gestores, mas isto permite que o negócio se mantenha. A ‘exploração de processos’, por outro lado, é geralmente impulsionada por oportunidades de fora da organização (ex: tecnologias emergentes) e é proativa. Tendo o potencial de fornecer um enorme valor agregado, por meio da oferta de novos serviços ou inovação na transformação de produtos existentes. E isto representa um novo e empolgante desafio para os profissionais e pesquisadores de BPM. Entretanto, enquanto os atuais métodos, ferramentas e técnicas de BPM conseguem suportar bem a explotação, a exploração de processos ainda é imatura.”
“Como exemplo, considere o desenho de um novo processo de declaração anual do imposto de renda. Na abordagem clássica de BPM, a melhoria neste processo decorreria da análise dele, do levantamento das falhas (ex: retrabalhos, gargalos) e em seguida da melhoria reativa destas falhas identificadas no processo. Contraste isso com um explorador de processos, que busca as tecnologias disponíveis, práticas estabelecidas em outras indústrias e traz uma visão outside-in (de fora para dentro) sobre tributação. Ele pode pensar em uma tributação em tempo real (real-time), assim como ‘seguro em tempo real’, e em seguida trabalhar repensando fundamentalmente o processo e os serviços relacionados. O explorador de processos trabalha tendo como base uma visão de futuro direcionada pela estratégia (o que é excitante) , enquanto que o profissional atual foca nas atuais deficiências dos processos (o que é frustrante). Hoje em dia, este tipo de pensamento inovador geralmente ocorre sem o envolvimento do escritório de processos.”
“Tome nova tecnologias interessantes como a Internet das Coisas ou as mídias sociais – profissionais de BPM precisam completar o seu leque de ferramentas existentes com a abordagem que os ajudem a transformar essas novas e emergentes oportunidades em experiências totalmente novas. Isto requer que haja uma mudança de pensamento de ‘pontos de falha’ para ‘pontos de oportunidades’.”
A PERSPECTIVA OUTSIDE-IN (DE FORA PARA DENTRO)
Para ajudar a inaugurar esta nova fase do BPM, Michael vê a Gestão de Processos do Cliente (Customer Process Management – CPM) como uma maneira de aperfeiçoar processos dos clientes com serviços de valor agreado. Quanto mais estes serviços estiverem combinados com os processos dos clientes, mais eles serão bem recebidos. Em outras palavras, a cadeia de valor ‘do nascimento à morte’ como o processo em última instância, com uma lógica de desenho de processos centrado no cliente.
“Exploração e pensamento Outside-In promovem ambos o foco na total experiência com o processo, e não apenas em um detalhe ou no resultado do processo. Como exemplo pegue a minha organização, Queensland University of
Technology: no passado, a expectativa dos nossos clientes estava em vir para o campus, pagar pelo curso, assistir as aulas, fazer as tarefas, um exame e por fim se graduar. Agora, utilizando o pensamento da experiência com o processo, o desafio não é o de melhorar as aulas dentro de sala, mas em criar uma nova experiência de serviço, na qual, por meio da aprendizagem móvel e independente, os estudantes realizam pequenos cursos quando e onde quiserem pagando taxas incrementais (‘Pay as you learn’).”
INCORPORAÇÃO DO BPM AMBIDESTRO
Um explorador de processos pode ser caracterizado como um indivíduo extremamente extrovertido – uma pessoa que pensa no futuro, capaz de elaborar uma visão do processo separada de quaisquer obstáculos ou objeções práticas e, finalmente , transformar esta visão em realidade. De certa maneira, ele/ela traduzem oportunidades (tecnológicas) em um desenho (novo) de processo. Para fazer todo este trabalho, exploradores de processo precisam estar aptos a interagir com todos os tipos de pessoas da organização.
Michael acredita que a maioria dos escritórios de processos nas organizações são formados por pessoas mais analíticas, perfis que pensam Inside-Out devido ao foco tradicional de BPM em modelagem e em capacidade analítica. Portanto, é muito provável que as funções do explorador de processos sejam executadas por outras pessoas, e presumivelmente, a organização contará com outras ferramentas também.
“A organização ambidestra nos diz que precisamos de pessoas dedicadas e com as qualidades certas para a execução das funções do explorador de processos. Inovação e exploração de processos já existem, entretanto geralmente são desestruturadas e quase nunca vieram de uma iniciativa da equipe de BPM. No entanto, tanto a explotação quanto a exploração merecem um lugar no portfólio de serviços do escritório de processos. Para realmente incorporar o BPM ambidestro, os escritórios de processos devem atrair os perfis corretos e realizar a exploração em parte da sua oferta de serviços ao negócio.”
ENCONTRANDO O EQUILÍBRIO ENTRE EXPLOTAÇÃO E EXPLORAÇÃO
Então, como dedicar à atenção ideal tanto para a explotação e exploração de processos? “Eu acredito que isso é direcionado pela estratégia. As organizações que obtêm a vantagem competitiva por meio da eficiência e redução de custos provavelmente se inclinarão mais para a explotação. Por outro lado, as organizações que estão perdendo mercado deverão olhar mais para a exploração, a fim de encontrar maneiras de ter maiores chances de conquistar mercado por meio da identificação de necessidades dos clientes que ainda não foram exploradas e da criação de novos serviços.”
Retirar o BPM da sarjeta da desilusão será um grande desafio para todos os praticantes de BPM na próxima era do pensamento em processo e da transformação dos negócios. Mas pelo menos sabemos que isto será uma empolgante jornada – com BPM ambidestro no centro do movimento.
