Adriana Mota, Cristine Porto, Mariana Abreu, Rafael Clemente
Quando a operação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é analisada, não há dúvidas que os conceitos de BPM (Business Process Management) são essenciais. A necessidade de entregar um serviço que satisfaça a demanda da área cliente, independente de quem atue no processo, faz com que o CSC tenha a visão integrada das áreas. A cobrança por serviços com maior qualidade, agilidade e menores custos obriga que essa área crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM, como, por exemplo, gestão à vista, melhoria contínua e etc.
Nesse contexto de pressão organizacional, é comum que o CSC se torna um verdadeiro “celeiro” de práticas nessa metodologia, representando, em muitas empresas, um benchmarking interno de processos.
Mas será que os CSCs estão usando BPM em sua totalidade para melhorar o seu desempenho? Como podemos aprimorar a sua aplicação?
O que se percebe é que, na maioria dos casos, as práticas de BPM são utilizadas para implantar melhorias de processos referentes à definição de papéis e responsabilidades das áreas do CSC e da organização, estruturar a relação cliente-prestador de serviços, definir e acompanhar indicadores e gerar um catálogo de serviços consistente. Porém, em uma realidade organizacional em que os resultados apresentados pelas áreas devem ser maiores e mais rápidos, é necessário que os CSCs tenham uma postura diferenciada em relação a como os seus processos podem alavancar a sua performance. Existe, portanto, um importante caminho de evolução a ser percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que está relacionado à capacidade de geração de ganhos pela área, pode ser divido em três grandes estágios:
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